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宋志平董事长为央企中青年高级管理人员培训

2018-11-30 18:49:52

宋志平董事长为央企中青年高级管理人员培训班授课

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9月13日,中国建材集团董事长宋志平应邀走进中国大连高级经理学院,为第二期中央企业中青年高级管理人员培训班作了题为“央企市营——国企改革之路的探索实践”的精彩讲课,受到现场师生的热烈欢迎。讲座前,宋志平董事长与大连高级经理学院党委副书记张之广进行了友好会晤。

在讲课中,宋志平董事长首先从宏观经济形势入手,深刻分析了我国企业面临的变化与选择,即经济增速的变化与企业转型升级的选择、全面深化改革与推进混和所有制的选择、国际竞争新格局与产业“走出去”的选择、企业社会化阶段与阳光绿色企业的选择。围绕国有企业改革的话题,他详细深入地介绍了中国建材集团在践行“央企市营”模式、促进不同所有制经济共同发展、推进行业整合优化三个方面的具体做法与典型经验。他强调,近年来中国建材集团之所以能实现快速成长,从内在动因来讲,主要得益于坚持市场化改革,走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的道路,成为新型央企的发展范例。中国特色社会主义市场经济是多种所有制共同融发展的混合经济模式,国企和民企不是对立关系,而是互为补充、互相融合,你中有我、我中有你的关系。在管理提升方面,他着重阐述了中国建材“格子化”管控的成功实践。演讲中,宋志平董事长还结合国药集团近年来的发展实践,分享了做两个董事长的体会。

在互动交流环节,学员们纷纷踊跃提问,宋志平董事长就带领两家央企进入世界500强的经验与体会、“央企市营”模式的内涵、企业文化融合、双层董事会建设等问题一一作出精彩回答,现场气氛十分热烈。

此次讲课共历时三个小时,受到师生一致肯定和好评。大家纷纷表示,讲课内容翔实、案例丰富、逻辑严谨,宋志平董事长对宏观经济变化与企业发展选择的判断高屋建瓴、鞭辟入里,让人深受启发;中国建材的“央企市营”模式为国有企业深化市场化改革,实现做强做优开辟了一条新路,具有重要的指导和借鉴意义。讲课在热烈的掌声中结束。

附:精彩问答

提问:如果让您总结的话,您认为在带领中国建材集团和中国医药集团进入世界500强的过程中,有那三条重要的成功经验?

宋志平:首先就是怎么制定战略。制定战略有两种做法,一种是有什么做什么,按照自己已知的情况来做决定,这比较适合中国人的传统,像大家常讲的“看菜下饭、量体裁衣”。但我主张的思路是要先定目标,再缺什么找什么,按照这样的思路去做才有可能做成一些事。如果只是“有什么做什么”则基本上做不成什么事。像中国建材几次重大的战略转型都印证了这个道理。当年中国建材决定做水泥的时候,并没有特别大的水泥厂,有人问,宋志平懂水泥吗。因为我是学化工出身的,没有做过水泥,也确实不懂。但我要怎么做水泥呢?我不像别人那样做,而是先树立了做水泥的目标,之后缺人才找人才,缺资金找资金,缺资源找资源。像海螺用了40年做到了2亿吨产能,中国建材只做了7年就做到4亿吨产能。原因就是我们换了个思路,先确立目标,再去找各种资源去实现这个目标。缺什么找什么,这是我多年来在企业里做的非常重要的事情。

第二,以人为中心。一个企业,从外面看首先看到的是销售额,再往里看到的是工厂、硬件,但终的核心还是人。如果人不过关,多一个企业就等于多一个枷锁。过去国有企业清理的时候,就是把有些企业卖掉了,其中很大的问题就是人浮于事。企业能不能发展关键取决于人,关键聚焦在人上。企业本身是人格化的。所以我提出来“企业是人、企业为人、企业靠人”,尤其是企业靠人。“靠人”关键就是要有机制。人和人差不多,有的人在这个企业做不好,但到另一个企业就能做成很大的事,就是因为企业的机制不同。所以,人是企业的核心,绝不能忽视。

第三,今天做企业不能只重视自己的成长,还要重视资源的融合,要有与别人分利的思想,不能吃独食,这样才能做大。像我们在重组过程中,一边是资本进入,一边是购买企业。这几年A股、H股市场都不太好,发股票不合算,所以就只能靠借债,借债就导致资产负债率偏高。所以,如果想在不增加负债率的基础上再去重组,就要用存量资产。我近就在思考这个问题,也和大家讲这个道理。一是合并。怎么做呢?我们的资产和别人的并到一起,组成一个新公司,这样不仅市场整合了,1+12,这些小股东也变成了我们的少数股东权益,还减少了资产负债率。二是组织租赁公司。让租赁公司去买企业,我们再租赁过来。三是进行托管。目标企业经营不好,托管给我们,我们承包下来,给他们一定的利润。总之就是要用多种方式组织资源,在市场上形成话语权,围绕这个目标去重组。重组过程中要考虑方方面面的利益。如果不考虑利益,肯定组织不了。医药集团在重组全国医药络的时候,我就讲了一个“老母鸡理论”。如果老母鸡每天都下蛋,我们就要多给人家一点钱,不能太计较;如果是肉鸡,不下蛋,我们就要斤斤计较。能赚钱的企业,即使价格高一点也要收;不赚钱的企业即使再便宜,甚至是零价格都不能要。甚至在西方有一种收购叫战略性收购,为了整体市场考虑,收完工厂就把它关掉。

做企业要靠整合资源,尤其是央企,如果只靠自己从零做起,我们有多少时间呢。像海螺的郭文叁是个水泥大王,他在水泥行业里做了40年,而中国建材成为全球水泥行业的老大只用了7年时间。当然两者采取的发展方法不同。海螺是靠自建、靠低成本发展起来的,中国建材是靠联合重组、利用水泥产品“短腿产品”的特点营造核心利润区。这是两种完全不同的模式,就好像都吃草,一个是羊,一个是牛,是两种不同的动物,不同的基因族谱决定了不同的行为。大家都在读哈佛大学教授桑德尔的书,桑德尔就讲:道理没有对和错,关键是你站在什么立场上。海螺的做法是低成本,是成本,采取了迈克尔波特的竞争战略。但中国建材不能这么做,因为在过剩的情况下,一是不能再建新厂了,二是也不能再建那么大的万吨线了,所以我们只能走自己的发展道路。

原来国资委邵宁副主任讲,中国建材的重组是特殊案例,它收的企业都在核心利润区,收的企业多但还能确保收益,大家不能都跟宋志平学,一下子收购这么多企业,收了之后又消化不了。其实,重组的核心是从盈利出发,是从赚钱出发。企业不是越大越好,收的企业也不是越多越好。所以,中国建材撤出了西北地区,拉萨水泥厂虽然赚钱,但我们也退出了,因为不在我们的核心利润区。中国建材这些年收购了600多家企业,同时也退出了240多家企业,有进有退才形成了现在的核心市场。

所以我认为,做企业的资源来源于社会,应该去整合资源。在整合的过程中,要实现利益均沾,考虑别人的利益和别人的感受,不能只算自己。如果你总是帮助别人,别人也会帮你,如果你老是算计别人,那么没有人愿意和你合作,你就会越做越小。中国建材之所以能越做越大,就是取决于这种融合的、包容的、互利共赢的文化。

提问:宋总,您刚才讲到了“央企市营”的具体内涵。针对国企目前的现状,您认为在“央企市营”的五个核心内容中那一点重要?

宋志平:如果从根子上说,我认为重要的是产权多元化。在企业里,国有经济、国有资本是以股东形式出现的,今后管理国有企业的方式,应尽量采取对国有经济、国有资产进行监管的形式,而不是对国有企业进行行政性的管理,把企业当作政府的附属物。我认为这是改革的一个核心,而且今天也具备了这个改革的条件。只有这个问题解决了,企业才能真真正正成为市场的主体,包括董事会制度的健全、董事的社会聘请、董事会对经理层的任命等等的很多问题才能解决。所以说,这个问题上是根上的事情,也是改革再启动所面临的问题。

但对这个问题大家的认识也不一样。退一万步来说,就上市公司来讲,不要再区分国有上市公司、央企上市公司。既然都是上市公司,就应该按照证监会的要求,全部视同为公众公司,只不过是股份多少的区别。例如,中国建材集团所属的中国玻纤,是中国建材股份H股下面的A股公司。中国建材的H股包着两个A股公司,一个是中国玻纤,一个是北新建材。中国建材集团在中国建材股份里占48%的股份,中国建材股份在中国玻纤里占33%的股份,算下来中国建材集团在中国玻纤的股份只占15%,也就是说这家公司的社会资本已经占到了85%。对于这样的公司就不一定非要戴上国企的帽子,按照国有企业的模式进行管理。在法国就把国有控股占50%以上的企业视同国有企业,而把国有控股低于50%的企业视同股份制企业,更多使用国有经济概念,进行分类管理。现在社会上对央企的攻击有很多,攻击的都是上市公司,因为A股上市公司每年都要发布公告,包括招待费等都要详细地列出来。相比之下,对于招待费等事项,其他公司可能大家不会去追究,但如果是央企,大家就会有意见,认为你在花国家的钱。也就是说,把央企定位为国家企业,而不是上市公司。可是既然是上市公司,央企和别的公司在市场上其实没有区别,应该适用一个法律、适用一个社会标准。现在国资委也在讲发展混合所有制经济,在国资委落实新36条的14个实施细则里,也有欢迎民营资本参与国有企业改制的具体条款。所以,产权多元化是核心,是根上的事情。

但说到眼前要解决的问题,我认为首要的是建立职业经理人制度,即国企的经理人职业化,包括职业化的待遇、职业化的操守、职业化的退出通道等都要做好制度性安排。同样是做企业,国有企业上市公司的老总和私营企业上市公司的老总没有什么区别,所以应该给他们一定的待遇,包括中长期激励。所谓中长期激励是资本项下的内容,不是奖金项下的内容。只有建立职业经理人制度才能明确这些问题。说到职业经理人制度,我们之前也搞过,我是中国首批职业经理人,国家还发过证书。经理人也可以是职业化的,像工程师、会计师一样,我认为眼前就可以操作这个事情。我曾经给国资委建议,央企现在搞的董事会试点只完成了企业市场化的一半,如果再把职业经理人制度建立起来才完成了企业市场化的闭环。中组部之前曾经让我作过一次演讲,给中管企业和中管金融企业介绍中国建材的职业经理人实践,大家对我们的职业经理人制度还是认同的。中国建材的职业经理人管理体系建设项目是请了中智公司来做的,现在已经鐾炅耍砩弦菩凶鍪缘恪C拦嗽诳辔颐牵泄墓衅笠涤凶盍鄣钠笠稻恚凶畲蟮钠笠道朔选6杂诔浞志赫煊虻难肫罄此担绻荒馨延判愕木砹糇。荒芨砣俗愎坏拇觯詈罅粝碌娜抢先醪〔校笠底钪站统闪朔贤锰鼓芪腋涸鹉兀趺床拍芪腋涸鹉兀庹娴氖侵档妹扛鋈松钏嫉奈侍狻?

像中国建材聘请的职业经理人,就应该给他们高的待遇,我认为这是为国家负责。因为这些的经理人为企业赚了更多钱,国家保值增值就实现了。如果不这么做,没有的职业经理人为企业做贡献,企业亏损了,国家不也会有损失吗。所以,职业经理人是国有企业改革绕不开的问题,回避不了。当然,我们也讲觉悟,讲境界,但机制是基础问题。企业是按照经济规律办事,内部机制推动着企业发展。所以我一直主张建立职业经理人制度,但改革需要一个过程,需要温和、理智、渐进,一步一步地改。

提问:宋总,刚才听您讲到,中国建材这些年吸纳了600多家企业,退出了200多家企业,我对企业如何退出很感兴趣。因为对于企业来讲,往往是“加法好做、减法难做”,减肥是难的。在企业退出方面,您是怎么操作的,有没有遇到什么问题,又是怎么解决的?

宋志平:中国建材在自身结构调整过程中对低效、无效、长期亏损的资产进行了退出,退出过程也是有损失的,但如果不退出还会有更大的或者更长期的损失,所以要以止血为主,果断退出。近,中国建材在烟台退出了一个小水泥厂,我们要倒贴钱退出,但不退出每年要支付很多费用。当然,这些并不是新收企业的退出,而是对原来已有企业,包括非主业企业的退出。对于不在核心利润区的企业也要退出。虽然退出时会形成一些损失,但是从整体算,从长远算,还是要果断退出,也就是要有进有退。

法国圣戈班是全球的世界500强建材企业,有好几百年的历史,凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班做的。法国在上世纪80年代的密特朗时期,很多企业都国有化了,后来又搞了全面私有化。像圣戈班的CEO白峰先生原来就是国家能源部的官员,法国右翼上台之后,圣戈班由国有公司变成了全公众化公司。白峰先生随着企业公众化解除了官员身份,之后在圣戈班做了20多年,做得非常好,退休后到了欧洲的拉扎德银行做亚洲总裁。那年我曾经去法国拜访他,我问他,你在圣戈班这些年做的重要的工作是什么。他说,是买了700家企业,卖了700家企业,在这个过程中不停地调整业务结构。实际上,卖企业应该从战略出发,有些做得好的企业从长期战略上看不一定合适,也可以在经营好的时候卖掉。像圣戈班在美国有一个玻璃纤维厂,经营得很好,但却卖给了美国的欧文斯康宁公司,因为他当时已经预见到了这个产业未来的发展形势。现在全球玻纤业务竞争非常激烈,中国有三家企业参与全球竞争,今年也只有中国建材下面的中国玻纤赚了5亿利润,其他两家企业都是亏损的。

所以,企业要从战略出发做到有进有退,以前中国建材卖掉的或者处理的企业都是困难的或者经营无望的企业,以后也可以挑一些好企业退出,关键取决于你的战略。中国建材有一个资产管理公司,专门解决“退”的问题。因为退出的企业问题比较多,如果每一个退出企业都来找集团总部,集团总部根本应付不过来。所以,我们就成立了一个资产管理公司,这也是跟着银行学的,就是把差企业都剥离到资产管理公司去,二三十号人专门处理这些退出企业的问题。资产管理公司的报表一定是亏损的,他们的经理人员不应该以指标定奖金收入,而是以难易程度定奖金收入,这才能有人去做这个事情。所以说,资产公司就相当于打阻击战的公司,他们的任务就是在风险形成的时候,让损失达到小,而不是为公司赚多少钱。

中国建材总部有100人,可我们有二三十号人在处理退出的问题。国药集团总部也只有100人。我不主张央企总部人多,我主张建设小总部,下面的业务平台人可以多一点,但公司总部就是决策中心、会议中心。在企业里,开会很重要,但不能兴师动众,应该多开会议,像现在群众路线教育实践活动里讲的不能会议对会议、文件对文件。

提问:宋总,想请教您一个关于文化一体化的问题。在并购重组过程中,要实现整合效益的化,重要的是文化融合,难的也是文化融合。请问中国建材和国药集团在并购重组过程中,在文化融合方面有那些好的经验和做法?

宋志平:我经常说,我们的企业文化未必就是完善的、的,但是却是比较实际的,能和企业现阶段的实际情况结合起来,因为文化是为战略服务的。像中国建材的“创新、绩效、和谐、”、“三宽三力”,都是在联合重组过程中,根据企业的战略目标和文化沿革制定出的、与企业自身实际相符合的企业文化。企业文化不是讲得越高越好,也不需要有那么高的水准,关键是要有用,能符合我们现阶段的发展水平,这就够了。今后如果企业的情况有了大的变化,文化也要随之再进行修订,我也很赞成。

第二,文化制定了之后上下要保持一致,各单位都要接受这套文化,不能各吹各的号。有人说,我提出的企业文化比你的好,但是就算更好也还是要以集团的文化为准。如果你的这套文化确实符合实际,能够加到集团的文化中,并且能够证明它更加完善,才能在全集团进行推广。文化绝不能朝令夕改、一人一口号、上下不统一,这是非常忌讳的东西。像西方的百安居,在中国就发生了文化冲突,因为中国的经理往往擅改模式,改动超市结构,增加工程项目等等,其实本来是好意,想为公司多盈利。但百安居觉得这样不可以,因为百安居在全世界都是一个模式,如果要改动这个模式必须经过总部批准同意,每个百安居超市都要和其他超市保持一致,不能一店一特色。其实,包括肯德基、麦当劳,全世界也都是一样的。所以,文化的一致性非常重要,文化不能谁都能创造,谁都能颠覆。在中国建材的工厂,你也会有这样的体会,就是各个工厂的感觉是一样的,这就是一致性。

第三,领导人是文化的引领者,文化。领导人在文化上要多做工作。现在书店里都是马云、柳传志等民营企业家的书,国有企业领导人的书很少。我有时就在想,为什么国有企业领导人不能把自己的所思所想好好地总结总结、宣传宣传呢。像中航工业集团的董事长林左鸣近就出了一本书,非常好。作为企业家来讲,作为国有企业的领导人来讲,应该把文化、导向作为首要任务。对于一个几万人、几十万人的队伍来说,大家信奉什么,反对什么,公司的文化倾向是什么,企业领导人都要清晰地告诉大家,这一点非常重要。作为一把手来讲,文化是,包括自己的言谈举止都必须符合企业文化,不然的话,你讲了一套、写了一套、做了一套,没有人会信服于你。语言对人的影响只有25%,75%的影响来源于行为。所以,企业一把手既是文化的创造者、传播者,同时也是文化的践行者。

第四,千万不能让落后文化去同化好文化,尤其是在收购过程中。比如,我们接收的传统国企中就存在着一些落后文化,包括讲究主席台的摆放、出差前呼后拥等。所以,对于这种落后的文化,你不去同化它,它就能同化你。因为落后的文化能够满足人的劣根性,让人很舒服,如果你不改变它,它就会逐步蔓延。因此我在中国建材里,其实打的仗多的就是文化之仗。有时候,我会跟干部谈话,推心置腹地讲他们的问题在那儿,错在那儿。但坦率来讲,改变文化是难的,所谓“山河易改、秉性难移”,落后的东西一旦形成了文化就很难克服,但也必须千方百计去克服。

提问:在职能层级化中,您提到了决策中心、利润中心和成本中心,同时也提到了股权多元化,在成本中心这个层面上,如果股权多元化可能就会和地方政府、少数股东产生利益上的冲突。在这种情况下,您是会自己亲自处理这个问题,还是去授权您的下属去处理?

宋志平:你讲的这个问题也是我们面临的问题。像成本中心,举个例子,中国建材所属的鲁南水泥厂,这个厂里不光有我们的投资,还有地方政府的投资,当然地方政府的占股比较少,我们是大股东。这样的话,中国建材有董事会,下属企业也有董事会,两个董事会都有章程。在这种情况下,鲁南作为一个公司,如果把它放到成本中心的位置,当工厂来看待行不行呢?这就和企业鲜明的层级产生了矛盾。但这一关必须得过。因为我们是大股东,他们只能是财务投资人,没有决策权,不然就乱了。当前,他们可以有建议权。比如,鲁南水泥厂准备上一个余热发电项目,董事会打报告上来,可以有一些建议,但决策权在集团,工厂本身不得自行投资。只有集团授意了,做出决定了,才能进行投资。

提问:宋总,我插一句话。荣融主任曾经说过,再大的央企也是企业,再小的政府依然是政府。像我所在的企业,在处理与地方政府关系上,经常会遭遇尴尬,中国建材好像和我们不太一样。

宋志平:中国建材是充分竞争领域内的企业,对地方的依赖程度不是特别高,我们的大部分投资都来源于社会投资,地方投资并不多,基本上都是财务投资者的身份,在决策项下、投资战略项下必须符合我们的要求。这里面其实有一个更深层次的问题,就是公司的独立性。企业里的每一级公司都是独立的。西方人打官司,有个说法叫“刺破面纱”。就是说,企业的逐级管理都应是规范管理。为什么要把有的公司定位为利润中心、成本中心,利润中心和成本中心为什么不能决策投资等等,这些都是问题。所以,为什么西方人干脆都要收全资企业,包括原来外国在中国办的合资企业,现在合资的已经很少了,几乎都变成全资企业了,因为处理不好这个事情。只有变成了全资公司才有可能按照层级进行管理。如果下面层级的股份少还好办,如果股份多达到了50%,就很容易出问题,所以规范治理与层级管理一定要权衡好。

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